Vad är ledarskap, egentligen? Den frågan finns det anledning att utforska, speciellt som många talar om ledarskap och chefskap eller management i samma andetag. Både praktiker och forskare. Det finns all anledning att skilja dessa begrepp åt, eftersom det ena leder till en typ av antaganden och det andra till helt andra, ofta förutfattade meningar. Att skilja mellan chefskap och ledarskap är också viktigt för att förtydliga vilka beteenden som ligger till grund för det coachande ledarskapet.

Samtidigt som både forskare och praktiker blandar ihop begreppen finns det framträdande forskare som skiljer mellan management och ledarskap bland andra Kotter, och Northouse. Även om inte alla forskare sällar sig till denna syn har det visat sig av betydelse att visa på hur dessa begrepp kan särskiljas, speciellt då det förtydligar skillnaden mellan mer administrativa chefsuppgifter och att leda individer och team.

Det senare är något dåliga chefer ofta är riktigt dåliga på. En inte ovanlig förutfattad mening managementsynen leder till exemplifieras av ett uttalande från en ganska fyrkantig chef: ”Det är jag som är chef, när jag bestämt mig meddelar jag er mitt beslut”. Inte ett beteende som skapar förutsättningar för att medarbetarnas inre motivation skall frodas.
Riktigt bra ledare lyckas däremot balansera chefskapet med ledarskapet, dessa till sin art mycket olika arbetsuppgifter (jämför Bengans idé om att teamet bäst tar åtta av tio beslut, det innebär även att ”chefen” tar beslut, men bara när det krävs och upplevs som rätt). Men låt oss titta på en vanlig uppdelning av management v/s ledarskap.

Management syftar till att hantera uppgifter:

– skapa ordning
– budgetera
– organisera
– kontrollera
– lösa problem

Ledarskap syftar till att leda människor:

– skapa förändring eller utveckling
– bygga en vision och en strategi
– kommunicera
– motivera och få med sig människor

Många chefers uppdrag är ofta överfulla av administrativa uppgifter, vilket har gjort att chefer vanligen får mycket träning i att organisera och kontrollera, snarare än att jobba med utveckling och att få med sig medarbetarna. I de organisationer där ledarskap, och framför allt ett coachande ledarskap, snarare än management fått utrymme att utvecklas, har medarbetarna ofta kommit mer till sin rätt. Med ökad trivsel och bättre prestationer som resultat. Vilket exemplifierats i tidigare texter, ovan i denna artikel och redan i boken Coachologi från 2005.

I stället för att utveckla medarbetare drunknar många ledare i administration, skriver PO Lindvall. Bilden på coachen är tagen i ett annat sammanhang. (Foto: TT)
I stället för att utveckla medarbetare drunknar många ledare i administration, skriver PO Lindvall. Bilden på coachen är tagen i ett annat sammanhang. (Foto: TT)

Några citat från intervjuerna som ligger till grund för boken Coachologi tydliggör skillnaderna ytterligare:

”Att komma ifrån det traditionella ledarskapet, då vi gav direktiv och positionen var viktig. Coachingen kräver ett chefs- och ledarskap som är mycket viktigt. Det är annorlunda än det traditionella, det är mycket svårare och kräver en helt annan roll från dagens chefer och ledare.”

”Allting som berör den egna arbetsplatsen ska gruppen kunna påverka. Hur arbetet ska utföras, vilken ordning saker ska monteras, vem som ska göra vad. Ger man det här förtroendet till gruppen påverkar det väldigt mycket. De flesta blir mer seriösa i sin syn på arbetet.”

”Det har blivit så som vi alltid har velat, att vi får komma med idéer och vi får uppmuntran.”

”Många har säkert massor med idéer, det är bara det att vi aldrig tidigare har fått tala ut. Nu när vi har fått möjlighet till det, så har det inneburit att jag har utvecklats som individ, jag har fått vara mig själv och har fått uttrycka mig och mina idéer.”

Citaten talar ett tydligt språk, nya beteenden kräver lite ansträngning, i varje fall inledningsvis. Vart efter coachningsskickligheten utvecklas, blir det lättare och mer naturligt att coacha. Inlärning av nya beteenden hos ledarna förstärks betydligt när teamen tar mer ansvar, verksamheten förbättras, arbetsglädje och motivation ökar. Vilket inte är svårt att få till då många vill komma med idéer och påverka utvecklingen positivt på sin arbetsplats. Ytterligare en bonus medarbetarna upplever är att de också utvecklas som individer när de får ”får komma med idéer” och får beröm för det.

Forskarduo ger dig svaret

Vad är det då i det coachande ledarskapet som leder till att den inre motivationen påverkas så pass starkt och positivt? Forskarna Deci och Ryan har mycket välgrundade svar på den frågan.

Coachande ledarskap tar motivationen till en högre nivå.
De resultat som presenterats, både i form av data på organisationsnivå, och citat från ledare och medarbetare är tydliga. Motivationen hos individen och effektiviteten i organisationen kan utvecklas över förväntan genom att utveckla en coachningskultur. Orsaken till det finner vi svar på inom motivationsforskningen.

ANNONS
ANNONS

I krönikan med titeln Detaljstyrande tyrann eller coach skrev jag: ”Motivationsforskarna Deci och Ryan har visat att för att hitta vår inre motivation, eller ’self-determination’, behöver vi känna oss autonoma, kompetenta och att vi känner en tillhörighet till organisationen, teamet och till det vi försöker uppnå.”

Deci och Ryan bekräftar genom sin forskning att ett coachande ledarskap är en förutsättning för att skapa autonomi, men även för att förstärka känslan av kompetens och tillhörighet. Något som även förklaras av Deci och Ryans (2008) definition av dessa tre begrepp:

Kompetens betyder att vi upplever att vi har förmågan att påverka hur vi utför en uppgift eller vårt arbete.

Tillhörighet innebär att vi upplever att vi har tillfredsställande och stödjande sociala relationer.

Autonomi berör vår upplevelse av att vi får agera utifrån egna val, vilja och själv-determination.

Deci och Ryans (2009) analys av vad ledare behöver göra, hur de behöver leda, för att skapa vad de kallar ett SDT-klimat är speciellt intressant.

Jämför gärna följande punkter med vad som hittills framkommit om vad ett coachande ledarskap innebär:

– Att ställa öppna frågor och bjuda in medarbetare till att lösa problem som är viktiga.
– Lyssna aktivt innefattande att ta hänsyn till medarbetares perspektiv.
– Erbjuda val inom organisationens struktur, då även omfattande tydliggörande av roller.
– Ge ärlig, positiv feedback som förstärker initiativ och faktabaserad icke-dömande feedback relaterat till problem.
– Minimera påtryckningar som individuell bonus och jämförelse med andra.
– Utveckla talang och dela kunskap för att förstärka kompetens och autonomi.

Deci och Ryan undrar hur det kommer sig att många smarta chefer och forskare fastnat i ’träsket’ av förlegade motivationsteorier, och vill jag tillägga, förlegade ledarskapsteorier. Detta trots att dessa smarta chefer och forskare känner till principerna bakom Self-Determination teorin… De menar att en förklaring är att kortsiktiga resultatmål sätter press på cheferna som skapar en ’ansvarskannibalism’ som lägger hinder i vägen för att införa mer av ett SDT-förhållningssätt i ledarskapet, eller vad vi kallar ett coachande förhållningssätt.

Samtidigt ser vi fler organisationer som tagit till sig principerna bakom Self-Determination teorin och gjort autonomi-kompetens-tillhörighet till sitt mantra. I några fall har man även avskaffat chefen! Vilket innebär att det inte finns några formella chefer inom dessa organisationer, oerhört intressant.

En fråga som uppstår är om det då i stället finns ledare, coachande ledare, bara ’rena’ coacher, om vi kan se ett teamledarskap eller självgående team… eller något helt nytt?

Definitivt ett område som jag kommer undersöka närmare framöver.

Krönikören PO Lindvall är forskare, ledarskapstränare och coach.

Här är hans tidigare krönikor om ledarskap: Framgång är inte en slump, Ödmjuka ledare lyckas bäst, Lydiga marionetter eller självgående medarbetare?, Detaljstyrande tyrann eller coach? och Är konstnärligt ledarskap sämst i klassen?