Ledarskap är en utmaning, vem är sämst och vem är bäst i klassen? Mitt syfte är givetvis inte att utse den sämsta eller den bästa ledaren av i dag. Snarare att exemplifiera vad som utmärker dåliga och riktigt goda ledare.

Vi vet enligt olika undersökningar att 30 procent eller fler av cheferna är så dåliga på att leda att medarbetare funderar på att sluta. Dåligt ledarskap kostar pengar, både genom olika former av ohälsa, ökad personalomsättning och minskad motivation hos medarbetarna.

Kaoset inte över

Den senaste tidens rubriker framhäver möjligen att det är konstnärliga chefer som är sämst i klassen. Kaoset på två högst prominenta institutioner står som ”reklampelare” för brister inom den konstnärliga sfären.

I det första fallet såg vi under förra året ett flertal avgångar, kaoset där verkar inte vara över än. I det andra fallet avgick chefen härom veckan med motivationen att han förstått att han inte hade tillräckligt förtroende hos medarbetarna.

Både tyrannen och den abdikerade chefen skapar allt för ofta missnöje och mental ohälsa.

Frågan är om det är det traditionellt despotiska konstnärliga ledaren som ligger till grund för detta kaos, eller en undfallenhet och ett abdikerat ledarskap grundad i konflikträdsla? Både tyrannen och den abdikerade chefen skapar allt för ofta missnöje och mental ohälsa.

Många chefer har inte vad som krävs för att leda, konstaterar vår kolumnist, PO Lindvall (infälld bild), forskare och coach i ledarskap. (Foto: Pixabay och privat)
Många chefer har inte vad som krävs för att leda, konstaterar vår kolumnist, PO Lindvall (infälld bild), forskare och coach i ledarskap. (Foto: Pixabay och privat)

Problematiken är i själva verket inte så enkel. Många chefer är inte ledare, och alla bra ledare har inte ett chefsmandat. I chefens uppdrag ligger att budgetera och organisera arbetet. I ledarens uppdrag ligger att utveckla och få med sig medarbetarna, något många chefer saknar förmåga att göra, medan andra briljerar i att skapa förutsättningar för att alla i organisationen känner sig sedda och hörda.

Till det måste vi även räkna in kulturen, vad för grundantaganden om vad som är rätt och fel som delas av medarbetarna inom en organisation. I det senare fallet ovan kritiserar flera medarbetare den avgångna chefen, medan andra försvarar densamma. Olika syn på vad som är rätt och fel synliggörs.

Det har skyddat förövarna

Nyligen avgick även ledare inom en hårt kritiserad bank, frågan är vad som är vad även inom den verksamheten. Brister hos ledare eller i kulturen?

Kulturperspektivet tydliggör även den systemdynamiska komplexiteten i hur en organisation fungerar och vad som krävs för att bygga en framgångskultur.

Kanske kommer de röster som nu höjs mot rådande brister hos chefer och en tystnadskultur som skyddat ”förövarna”, leda till eftertanke. Till ökad medvetenhet. Till förändring. Det vore i så fall hög tid, både inom de konstnärliga yrkena, men givetvis inom alla organisationer där ledarskapet behöver utvecklas från någon slags hierarkiskt 1800-tals modell – till ett ledarskap som hör hemma på 2000-talet.

Egen och andras forskning, bland annat från Försvarshögskolan, visar på ett antal beteenden som är vanliga hos riktigt dåliga chefer:

  • Kontrollerar och detaljstyr
  • Är arroganta och orättvisa
  • Ställer orimliga krav
  • Samtidigt kan de framstå som osäkra och otydliga bakom den arroganta fasaden
  • Är aldrig nöjda med eller fördummar medarbetarnas insatser

  • Kritiserar, bestraffar och ”glömmer” att ge beröm
  • Är ibland aggressiva och fryser ut utvalda medarbetare
  • Utövar makt genom att sprida osäkerhet och rädsla
  • Har alltid rätt och bryr sig inte om andras åsikter
  • Tar beslut själva utan att involvera berörda
  • Frågar inte medarbetarna om idéer och förslag på lösningar
  • Tar åt sig äran för vad andra gjort
  • Tar inte ansvar för egna misstag
  • Särbehandlar ”favoriter” 
  • Ljuger och ger utlovade uppdrag till andra än den de lovat det till

Det krävs ingen raketforskning för att förstå att dessa beteenden inte bara är nedbrytande för motivationen, utan även kan bryta ner medarbetarnas psykiska tillstånd.

ANNONS
ANNONS

Att motsatsen – bra ledarskap – förebygger psykisk ohälsa framstår därför inte som orimligt.

Sunt ledarskap receptet

I motsats till det som framgår ovan har bland annat Framgångskultur Institutet och Forskningsrådet Forte visat att ett gott ledarskap är en av de viktigaste faktorerna för att förebygga psykisk ohälsa och få oss att må bra på jobbet.

Eller vad tror du, mår du bra och vill göra ett bra jobb om din chef:

  • Erkänner och tar ansvar när han eller hon har fel eller gjort misstag 
 Inte lovar för mycket?
  • Inte favoriserar någon?
  • Gör vad de säger?
  • Inte lägger sig i detaljer? 
  • Är öppen för att andras idéer och förslag?
  • Skapar delaktighet i både planering, problemlösning och beslut?
  • Bryr sig om din åsikt?
  • Ställer relevanta krav och stimulerar till utveckling?
  • Ger relevant, specifik feedback och beröm?

Effekterna av ett riktigt bra ledarskap kanske är större än du tror.

Denna senare forskning, med fokus på vad som faktiskt ökar motivationen, skapar en känsla av tillhörighet, förebygger mental ohälsa och påverkar verksamheten som sådan positivt, ger också lösningen på många av de problem som uppmärksammas i form av brister i ledarskap och kulturer. Svar som efterfrågats redan av den tidigare Volvochefen Leif Johansson 2009 då han som ordförande i forskningsprojektet Framgångsrika Friska Företag, 3F, skrev:

”Jag lever med övertygelsen om att en stark företagskultur är grunden som, när den väl är etablerad, kan bli en synnerligen kraftfull konkurrensfördel. Den är en av de mest avgörande faktorerna för att skapa goda resultat. Med en företagskultur som är inriktad på att se människorna, som tillvaratar och utvecklar deras engagemang och kompetens, ökar möjligheten att stimulera till drivkraft och nya initiativ.

Ingen quick fix

En företagskultur som främjar utveckling och kreativitet tar tid att bygga upp, vilket kräver långsiktighet. Vi behöver dock stärka kunskapen om vilka mekanismer som ligger bakom konkurrensfördelarna, hur de organisatoriska förutsättningarna ser ut och hur ledarskapet bör utformas”.

Projektet 3F menade att ”budskapet till forskarna blir därför att här finns ett nästan oplöjt fält”, ett budskap som avslöjade deras okunskap mer än det pekade ut en ny väg att utforska. I boken Good to Great från 2001 finns en hel del av de svar projektet 3F efterfrågade, liksom resultat presenterade i Coachologi: Laganda, Lust och Lönsamhet från 2005. Resultat som visat sig vara hållbara över tid, eller vad sägs om följande utveckling?

”…kunskapen om… hur ledarskapet bör utformas” fanns redan 2009 och i dag vet vi ännu mer. Det är vad du kommer få veta mer om i kommande krönikor och artiklar om ledarskap och organisationskultur av undertecknad här på Dagens PS! Huvudfokus i dessa inlägg kommer ligga på vad som krävs för att bygga hållbara, hälsosamma och produktiva verksamheter!

Effekterna av ett riktigt bra ledarskap kanske är större än du tror.

Led med ett lugn och ett leende!

Krönikören PO Lindvall är forskare, ledarskapstränare och coach.