Autonomi, kompetens och tillhörighet börjar bli ett mantra i allt fler organisationer. Att skapa förutsättningar för att medarbetarnas inre motivation förstärks skapar ”vågor på vattnet”. Vågor av energi som förbättrar effektivitet, produktivitet, kreativitet och problemlösningsförmåga.

I föregående artiklar och krönikor har jag berört ledarskap med fokus på att skapa förutsättningar för ökad motivation, självgående medarbetare, högpresterande miljöer och bygga en framgångskultur. Samt deras motsatser. Men jag har bara berört dessa ämnen på ytan, syftet här är att fördjupa och utveckla dessa tankar.

Coachande ledarskap – bara en övergående fluga?

För ett antal år sedan sa en chef: ”Det coachande ledarskapet är bara en övergående fluga!” Vilket påminner om ett uttalande från en högt uppsatt chef inom ett IT-företag på 1950-talet. Han menade att när vi byggt två stordatorer är världens datorbehov uppfyllt. I det senare fallet har vi sett facit, i det första fallet pekar allt fler forskningsstudier mot att det coachande ledarskapet är här för att stanna och en förutsättning för att bygga riktigt framgångsrika verksamheter. Låt oss börja med några exempel.

Ett lysande exempel på en coachande ledare är Bengan Johansson, en av världens mest meriterade handbollstränare. En av allt för få idrottstränare som epitetet coach passar fullt ut på, utifrån dagens definition av professionell coachning. Många tränare utövar mer av ett kommando- och kontrollledarskap.

Jo, jag vet att på engelska benämns alla idrottstränare coach, men på svenska är de oftast bara tränare eller instruktörer. Att vara coach eller coachande ledare är något annat. Vilket Bengan gång på gång visade exempel på. Även när han samlade teamet för en kort timeout på planen. Det intressanta är att han då ofta ställde en eller ett par frågor och sen överlät åt teamet att hitta en lösning. Eller som han själv uttryckte det, det bästa är om teamet tar åtta av tio beslut. Den siffran kan givetvis variera utifrån situation, uppgift och verksamhet. Generellt kan jag ändå konstatera att en majoritet av de chefer jag coachat eller haft nöjet att jobba med i ledarutvecklingsprogram tjänar på att bjuda in teamet i att ta beslut oftare än de trodde var möjligt.

Brynästränaren Sandlin stod för ödmjukhet

I ”Ett spel för livet” skrev Tommy Sandlin (1944–2006), en av våra mest framgångsrika ishockeytränare, att tränarens betydelse ofta övervärderas inom ishockeyn. Ett ödmjukt uttalande som han bygger under med insikten att spelet på plan är allt för komplext för att tränaren skall kunna styra det från båset. Lika lite som en chef kan styra medarbetare i deras komplexa arbeten, något jag kommer tillbaka till längre fram. Även professor Stefan Tengblad ser värdet i Sandlins erfarenheter och väljer att referera till boken ”Ett spel för livet” (1997). Speciellt intressant är följande citat från Tengblads artikel:

”Framför allt gick det bra när han ledde i dialog med starka ledarpersonligheter i laget som också trodde på sina medspelare och fick dessa att växa. När det gick som bäst spelade alla för laget och hjälpte osjälviskt varandra till framgång; alla ställde upp på den jobbiga backcheckingen utan puck utan att knorra”.

Brynäs succétränare under storhetsåren, Tommy Sandlin (1944–2006), menade att tränarens betydelse ofta övervärderas inom ishockeyn. (Foto: TT)
Brynäs succétränare under storhetsåren, Tommy Sandlin (1944–2006), menade att tränarens betydelse ofta övervärderas inom ishockeyn. (Foto: TT)

”Ja, ja men det är ju inom idrotten, det går inte att överföra till näringslivet”, är en kommentar jag hört då och då. Medan andra menar att vi behöver gå till idrotten för att lära mer om hur vi skall skapa högpresterande miljöer. Jag menar att vi om vi analyserar vad riktigt bra coacher inom idrotten gör, då finns det mängder att lära för ledare inom näringsliv och offentlig sektor. Det innebär inte automatiskt att vi kan lära av vilka idrottstränare som helst. I vissa fall är det idrotten som bör gå till riktigt bra ledare inom allt annat än idrotten för att se exempel på hur team kan byggas och prestationer över det vanliga uppnås. För oavsett verksamhet gäller det att skapa förutsättningar för att den inre motivationen skall frodas och att medarbetare vågar och får tänka och påverka hur de utför sitt arbete. Vad det kan betyda är värt att utveckla vidare.

Coachande ledare får självgående medarbetare

Under flera år har ledare inom en verksamhet inom säkerhet och skydd tränats i ett coachande ledarskap. En verksamhet där kulturen tidigare lutat mer åt ett kommando- och kontrolledarskap. Det intressanta är att vid en akut situation där team inom denna verksamhet agerar, tar det ofta bara några sekunder innan ’chefen’ inte längre har överblick över läget och därför inte har all information som varje individ har i varje skiftande skede. Medarbetarna behöver därför själva vara kompetenta och kunna lösa olika problem, ta initiativ och besluta vad de skall göra utifrån hur situationen utvecklas. I en kommando- och kontrollkultur är det chefen som tänker och tar beslut, i en coachingkultur bidrar alla med sina tankar och förslag. Medarbetarna tränas systematiskt i att tänka själva, komma med förslag och lösa problem. Vilket är en förutsättning för att klara uppdraget på bästa sätt. Vågar du inte lita på ditt eget omdöme utan måste vänta på chefens order är det ofta redan för sent att agera. Precis som för en ishockeyspelare på planen, en boxare i ringen eller en säljare ute hos kund. Kulturen i den här verksamheten har utvecklats till mycket mer av en coachingkultur, något som medarbetarna tydligt uttryckt och i våra mätningar har vi kunnat påvisa att det positivt påverkat kompetensutvecklingen, förmågan att lösa problem, ta initiativ och beslut utifrån snabbt skiftande lägen. Mer än viktiga förmågor som står på listan som mål för medarbetarnas utveckling.

Denna typ av utveckling har vi även sett inom media, mekanisk industri, bilbranschen, fordonsindustrin och andra teknikföretag, finanssektorn, läkemedelsindustrin, sjukvården, skolor, finansbranschen, IT, detaljhandel med flera.

Här är några exempel:

En säljchef inom detaljhandeln stod bakom en säljökning med 300 procent på åtta månader.
Fordonsindustrin har nämnts i tidigare inlägg, 20 procents produktivitetsökning första året, samtidigt som sjuktalen halverades med mera.

ANNONS
ANNONS

Ett teknikföretag där alla ledare med personalansvar gått ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead under 2018 har under första kvartalet 2019 visat på nya rekordsiffror och man anställer fler medarbetare.

Inom ett bilservice- och försäljningsföretag arbetade vi också under de senaste åren med ledarutveckling. Förra året mottog de en utmärkelse för ’bästa prestationer’ från bilmärkets generalagent.

Inom sjukvården lyckades en avdelning genom lite hjälp med inställning och att skapa full delaktighet, tack vare ett coachande förhållningssätt, öka effektiviteten på avdelningen och halvera patienternas omloppstid. I stället för nedlagd avdelning blev de kvar på sin ort och fick även besök av andra sjukvårdsenheter som ville veta hur de lyckats förbättra sin verksamhet.

Ganska hyfsade resultat eller hur?

Alla måste få vara delaktiga

I alla dessa fall är det lika viktigt att alla dagligen får utveckla sina tankar och idéer, lösa problem och ta små som större beslut, på alla nivåer i organisationen. Det sker helt enkelt genom att ’chefen’ inte levererar alla svar utan coachar – stödjer och utmanar – medarbetarna att göra just det: tänka, lösa problem och ta beslut. Hur skall de annars våga lita på sitt eget omdöme och själva hantera olika situationer oavsett om det är i ett skarpt säkerhetsläge, i möte med en kund inom försäljning eller finansbranschen, vid ständiga förbättringar inom produktion eller problemlösning vid konstruktion och design.

Frågan var om det coachande ledarskapet är en modefluga? Det mesta pekar på motsatsen. En professor från Kanada gjorde en presentation på Karolinska hösten 2018, han menade att han ’bara’ jobbar med det transformerande ledarskapet i de ledarutvecklingsprogram han leder. Vilket stämmer för många av de som jobbar evidensbaserat med ledarutveckling, av en god anledning. Det finns ett stort stöd inom forskningen för det transformerande ledarskapet. Och mycket i den ledarskapsteorin är riktigt bra och stämmer väl överens med det coachande ledarskapet.

Det intressanta är att coachingen gör att ledaren kan ’transformera’ organisationen än mer, eftersom coachingen tar det transformerande ledarskapet till nästa nivå. Vilket professorn från Canada trots allt insett, något som framgick av att han sa: ”Ett av de viktigaste råden jag ger chefer som går våra program är att de skall ställa minst tre öppna frågor per dag”.

Sokrates historiens första ledare

Jag kunde givetvis inte motstå frestelsen att fråga hur det kom sig att han som jobbade ’bara’ med det transformerande ledarskapet i sina program, framhöll en av de viktigaste förmågorna i det coachande ledarskapet som sitt viktigaste råd till deltagarna? Hans svar kunde varit betydligt mer genomtänkt, men han svarade: ”Jag kanske inte är så evidensbaserad i praktiken”, vilket han egentligen är, fast han inte varit öppen nog att ta del av den ständigt växande evidensen för coaching och det coachade ledarskapet. Ett forskningsfält som under ett par årtionden fyllts på med en mängd nya studier. Från år 2000-2009 hade det skrivits runt 700 vetenskapliga artiklar inom ämnet coaching, sedan dess fram till 2017 har ytterligare cirka 2.600 forskningsstudier publicerats enligt professor Anthony Grant. Med ett medeltal på cirka 400 artiklar per år de senaste åren bör ytterligare 600 artiklar publicerats sedan den senaste sammanräkningen.

"Det Sokratiska samtalet kallas även för en förlossningskonst, där samtalsledarens eller coachens uppgift är att underlätta för deltagarna att reflektera, föda nya idéer och lösningar", konstaterar Dagens PS ledarskapsexpert PO Lindvall. (Foto: TT)
”Det Sokratiska samtalet kallas även för en förlossningskonst, där samtalsledarens eller coachens uppgift är att underlätta för deltagarna att reflektera, föda nya idéer och lösningar”, konstaterar Dagens PS ledarskapsexpert PO Lindvall. (Foto: TT)

Om det coachande ledarskapet är en modefluga, har den ’modeflugan’ visat på otrolig uthållighet, speciellt om vi ser Sokrates som den första coachen. De Sokratiska frågorna bygger precis som modern coachning på att den coachade själv har svar och lösningar. Det Sokratiska samtalet kallas även för en förlossningskonst, där samtalsledarens eller coachens uppgift är att underlätta för deltagarna att reflektera, föda nya idéer och lösningar. Samtalsledarens skall då hålla tillbaka sina egna idéer, en stor utmaning för en stor majoritet av de chefer som gått ledarutvecklingsprogrammet Coach2Lead. I varje fall inledningsvis.

Krönikören PO Lindvall är forskare, ledarskapstränare och coach.

Läs tidigare krönikor av PO Lindvall: Ödmjuka ledare lyckas bäst, Lydiga marionetter eller självgående medarbetare?, Detaljstyrande tyrann eller coach? och Är konstnärligt ledarskap sämst i klassen?