Peter Mönhage började som kock och leder i dag Blåkläders hemmamarknad. Under hans snart 20 år i bolaget har arbetsklädesföretaget från Svenljunga vuxit från 200 miljoner kronor till 2,7 miljarder i omsättning, och i hans förklaring ryms både hundgårdar och lager som fylls när det går som sämst.
Vinyl, hundar och ett jäklar anamma – så växte Blåkläder till nästan 3 miljarder
En bit in i samtalet börjar en hund skälla i bakgrunden. ”Fan, kan jävla hunden vara tyst?”, säger Peter Mönhage och tar sedan upp tråden där han släppte den. Hundarna är två, de följer med honom till jobbet varje dag, och om han själv får välja en förklaring till att han fortfarande är kvar på Blåkläder ligger de bra till.
”Jag sa att jag aldrig hade varit i 19 år på Blåkläder om vi inte hade byggt hundgårdar. Det är ju inte riktigt sant, men lite sanning finns det ju i det”, säger han.
Hundgårdar brukar inte vara det första som nämns när ett svenskt industriföretag ska förklara sin tillväxt. Mycket av det Mönhage räknar in i Blåkläders framgång ser udda ut i ett kalkylark, från lager som fylls när konjunkturen viker till fabriker som konkurrenterna hellre hyr. Ändå har kalkylen gått ihop i snart 70 år.
Från köket till Sverigechef
Mönhage, 45, kom in från sidan, som utbildad kock med många år i försäljning på Adidas bakom sig, och började som säljare i Blåkläders västra distrikt. Efter fyra år gick han till marknadsavdelningen och dotterbolagen i Europa, var key account manager i ett år och blev sedan försäljningschef, och de senaste tolv åren har han varit Sverigechef.
”Jag är väl en sån här som har jobbat mig upp”, säger han. ”Man kan väl säga att jag har varit med på en helt brutal resa egentligen, från en omsättning på runt 200 miljoner på hela koncernen till nästan 3 miljarder.”
När Mönhage kom till bolaget hade ägarfamiljen Gustavsson sytt kläder i egna fabriker i sju decennier, först i Tranemo och sedan i Finland och Portugal. Blåkläder knoppades av från familjens klädföretag 1959, och under 1980-talet tog Marcus Gustavsson över bolaget, som han har drivit sedan dess. Huvudägaren har arbetat med produktion hela livet, och det märks enligt Mönhage.
”Han kan ju sitta och diskutera en fabriksetablering i Sri Lanka och sen i nästa andetag ifrågasätta en söm på en knäskyddsficka på en byxa.”
Samma petighet riktades mot hela bolaget åren kring 2011 och 2012, när varumärket redan var välkänt och genombrottet i Sverige kom. ”Där börjar vi väl vända oss mer inåt och titta på oss själva, vad vi kan förbättra, både produktmässigt och bolagsmässigt”, säger Mönhage.
Nu har nästa generation tagit plats. Marcus Gustavssons dotter Amanda Düsing är styrelseordförande och började enligt Mönhage som business controller för att lära sig hela verksamheten, och hennes bror Anthon Gustavsson sitter i styrelsen och arbetar också i bolaget.
Lagret fylldes under pandemin
Det är ägandet Mönhage pekar på först när han ska förklara framgången. Många av konkurrenterna ägs enligt honom av riskkapitalbolag, och forskaren Kajsa Haag vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping har visat att familjeföretag som köps upp ofta skär ner på kostnaderna de första åren för att lyfta lönsamheten.
När pandemin slog till gick Blåkläder åt motsatt håll.
”Då tittar vi inte på vad vi kan skära ner, utan då tittar vi på hur vi kan hålla alla sysselsatta. Då blir det ju väldigt mycket att okej, vi behöver fylla lager och binda kapital när det går tufft, för då är vi beredda när en marknad eller konjunktur väl vänder”, säger Mönhage.
Arbetskläder slits ut och köps igen, och Mönhage jämför dem med toalettpapper utan att blinka. Affären hänger därför på att varorna finns när kunden behöver dem, och för det betalar Blåkläder gärna i bundet kapital.
”När det går tufft behöver inte jag oroa mig för en kvartalsrapport som jag måste presentera för en styrelse, utan jag behöver presentera hur vi har planerat för vändningen. Nu säger jag att det är irrationellt tänkande, men egentligen är det ju väldigt rationellt att man förbereder för det.”
Lagret i Svenljunga rymmer i dag 5 miljoner plagg och försörjer enligt Mönhage 23 säljbolag och runt 10 000 återförsäljare på alla marknader utom Nordamerika, som har ett eget lager. Kapitalbindningen tar bolaget på sig, eftersom återförsäljarnas jobb enligt honom är ett annat, nämligen ”att bearbeta marknaden och bearbeta kunder och hålla dem nöjda och vara en problemlösare”.
Robotlagret får redan hjälp av AI med att räkna ut var varorna ska stå, även om Mönhage medger att han är ”lite skraj för AI nästan”.
Snart räcker lagret ändå inte, och ett nytt buffertlager på drygt 40 000 kvadratmeter i Lockryd, också det i Svenljunga kommun, ska tredubbla logistikkapaciteten när det står klart 2028.
Inga hyrda fabriker
Tidigare i samtalet har Mönhage hunnit säga att ägarna minsann inte är några kontrollfreak. När det gäller produktionen får han ta tillbaka det.
”Där finns det ju en kontrollfreaks-ådra, helt klart. Men det är också där som är framgångsreceptet, att vi kan ju inte skylla ifrån oss på att en underleverantör inte upprätthåller hållbarhetskraven”, säger han.
Genom systerbolaget Guston har Blåkläder fem fabriker på Sri Lanka och två i Myanmar, och i fjol öppnade fabriken Gava i Dhaka, som vid full kapacitet ska ge 2 400 jobb. Med den tillverkas i år 98 procent av plaggen i egna fabriker. Även skorna kommer därifrån, och bara tillbehör som handskar och kepsar köps in.
Marknadsföringen sköts också till 85 procent i egen regi.
Att hålla ordning på allt det är enligt Mönhage extremt komplicerat, och ansvaret når ända hem till säljarna i Sverige.
”Vi ansvarar för folk i produktionen, vi har 8 000 anställda i Asien, och de behöver ha sina jobb, och då behöver vi sälja bra här i Sverige”, säger han.
En miljard på 40 anställda
Det svenska säljbolaget närmar sig en miljard kronor i omsättning, ungefär en tredjedel av koncernen, men har bara 40 anställda. Det går eftersom kedjor och systemleverantörer, fristående återförsäljare och byggvaruhus som Hornbach tillsammans står för ungefär tre fjärdedelar av försäljningen och sköter merparten av kundkontakterna.
Ett 20-tal direktkunder, bland dem Skanska, NCC, Peab och Volvo Cars, köper för cirka 200 miljoner kronor om året.
”Hade vi haft samma marknadsandel i dag och behövt hantera allting direkt, så hade vi ju behövt vara 400 pers”, säger Mönhage.
Vägen upp till ägarna är kort, eftersom Mönhage rapporterar direkt till dem, medan vd Anders Carlsson leder verksamheten i Svenljunga med lager, produktutveckling, IT och e-handel. Mönhage liknar upplägget vid en franchisekedja där säljbolagen ställer kraven och moderbolaget levererar verktygen.
”Svenljunga tar ju fram verktygslådan för mig att lyckas på min marknad. Och det är ju upp till varje landschef att driva frågorna”, säger han.
Gul jacka och ID06-bricka
Det Mönhage säljer är tekniska plagg i högkvalitativa material, och om priset uppfattas som relativt högt beror det enligt honom på vad man jämför med. ”Jämför du med ett par jeans från Nudie, så kanske vi är billiga”, säger han.
Premiumplaggen säljer bra i Skandinavien eftersom arbetsgivaren här betalar för de anställdas skyddskläder. Längre söderut i Europa är priserna mer pressade, och i USA räcker det enligt Mönhage i stort sett med hjälm, varselväst, ett par gamla jeans och ett snickarbälte.
I Sverige hade byggnadsarbetaryrket lägre status för 30 år sedan, säger Mönhage, men i dag är det ett fint jobb med nollvision mot olyckor, och ”användarna har ju jäkla höga krav på vad det ska vara för grejer”. Det har han förståelse för, eftersom de inte får välja själva.
”Du och jag har ju förmånen att få välja själva vad vi tar på oss på morgonen, och om det är en t-shirt som är svart och det står Ozzy Osbourne på den, så kan vi ta det. Medan här ska du ha en gul jacka med si och så mycket hi-vis på, du ska ha en ID06-bricka och du ska ha en hjälm och hörselkåpor, annars får du inte ens gå in på din arbetsplats.”
Hårdrockarna fick en scen
Det var vinyllyssnaren Mönhage som förde in hårdrocken i Blåkläders marknadsföring. För många år sedan föreslog han att bolaget skulle synas på festivalen Metaltown i Göteborg, eftersom ”hårdrockare är vår målgrupp”, och det började med några banderoller på festivalområdet vid Galoppen.
I dag är det enligt Mönhage extremt vanligt att yrkesklädesmärken syns på festivaler. Blåkläder har en egen scen på Sweden Rock, och på Blåkläder Stage spelade Europe i juni den hemliga konserten som invigde festivalen.
”Här träffar vi användarna på deras hemmaplan, vad de gillar bäst”, säger han.
Regeln att privatlivet ska hållas borta från jobbet vänder Mönhage på. ”Om vi har privata intressen som man kan kombinera med jobbet, så är det ju jävligt bra. Och det gör ju troligen att jag är mer engagerad i det vi gör”, säger han.
Kollegerna släpper han lika nära, och att chefer enligt vissa inte ska vara kompisar med sina anställda bekymrar honom inte. ”Jag har jättemånga vänner i min organisation som jag umgås med på semestern.”
Intressena får gärna nå kunderna också. De anställda som åker skidor har tillsammans med Åre Skidfabrik tagit fram snowboards som delas ut till kunderna, och en säljare som vill ha säsongskort till sitt lag får det så länge kunderna följer med. Alla intressen delar Mönhage dock inte.
”Jag hade inte gått på ishockey för allt i världen själv, även om mina kunder ville det.”
Exitintervjuerna gav hundgårdar
”Svenljunga är inte Paris eller Rom”, konstaterar Mönhage, och där kommer hundgårdarna in i bilden. Verksamheten på orten har på ganska kort tid vuxit från 100 till 350 anställda, och eftersom Svenljunga inte räcker som rekryteringsbas pendlar många från Borås, Göteborg och Jönköping.
”Folk spenderar en stor tid att ta sig till och från jobbet. Och då måste det vara värt att göra det”, säger han.
Under en period ledde pendlingen till högre personalomsättning, och eftersom det tar tid för varje ny medarbetare att lära sig bolagets många vägar till kunden och det Mönhage kallar anammakulturen, började han och HR-avdelningen hålla exitintervjuer på allvar.
Frågan var vad arbetsgivaren hade kunnat göra för att få medarbetaren att ändra sig. En del hade förstås fått den tjänst de suktat efter på ett annat bolag, och alla delar inte hans bild av arbetsgivaren. ”Det är ju bara i mitt fall vi är bäst i världen, kanske”, säger han.
Byggde gym, hundgård och padelbana
Andra svarade att de inte hann träna, och slutsatsen blev ”fan, vi kanske ska bygga ett gym”. Gymmet var fullt från första dagen. Husdjuren kom också upp, och i dag har Blåkläder nio eller tio hundgårdar som bokas på intranätet, medan andra arbetsplatser fortfarande diskuterar om hundar hör hemma på kontoret. Det var hundgårdarna som gjorde det möjligt för Mönhage att skaffa hund.
”Så att det blir ju inte asocialt på lunchen för min del, utan jag hänger med mina två hundar numera.”
Under padelvågen var det svårt att få tider utanför arbetstid, så bolaget byggde en egen padelhall och ordnade turneringar. ”Jag fattar inte hur mycket padel folk orkar spela där ett tag”, säger Mönhage. På tisdagar är det yoga, och på fredagar fylls tredje våningen av ”en jävla massa folk som kör Hyrox, tror jag det heter”.
Med så mycket träning infinner sig frågan när de anställda egentligen jobbar. ”Folk är ju jävligt länge på jobb, kan jag säga”, svarar Mönhage, som inte lockas av alternativet.
”Vi hade ju kunnat stå med piska och allt sånt här i stället, att nu ska du vara här från sju på morgonen till halv fem på eftermiddagen, och vara tyst och göra det du ska.”
Ägarna och ledningen ser satsningarna på personalen som en investering. ”Att skapa den här trivseln på jobbet är en minst lika viktig investering som att skapa högre lagerkapacitet eller ett e-handelsverktyg”, säger han.
Förslagen om gokartbana och längdskidspår har ändå bedömts som lite för dyra än så länge, men helt utesluter han inte gokart på lagret. ”Det går. Vi har haft truckar innan.”
Kamprad under granen
Den senaste julklappen Mönhage fick av Marcus Gustavsson var Ingvar Kamprads bok, som ägaren tyckte att han borde läsa. Medan Ikea byggde sin modell på varuhusen har Blåkläder lagt sin kraft på fabrikerna, men tankesättet känner Mönhage igen. ”Framför allt produktionseffektivitet tänker ju Ikea mycket på. Det var ju Ingvar jäkligt duktig på att se”, säger han.
Precis som Ikea står Blåkläder utanför börsen, och där ser Mönhage helst att bolaget stannar.
”Det värsta jag hade kunnat tänka mig är att vi blir börsnoterade.” avslutar han
