I boken Coachologi från 2005 använder jag begreppet coachingkultur, något jag upptäckt att jag var tidig med att göra, men begreppet kom till som ett resultat av min forskning främst inom organisationen som jag i boken kallar ModulTech. Helt enkelt för att det var det begrepp analysen av organisationen bäst sammanfattades med.

Grundantaganden som identifierades i mina undersökningar redan på tidigt 2000-tal kan ses som en förutsättning för att en coachingkultur skall växa fram, eller som växer fram då ledare som tränas i coaching upptäcker effekten av att coacha mer. Vad jag menar är att i vissa fall kommer en organisation, eller snarare människorna i densamma, till insikter som öppnar upp för ökad transparens och delaktighet.

Öppet sinne centralt för coachen

I andra fall leder träning i ett coachande ledarskap och de lärdomar och nya erfarenheter deltagarna får av att testa att coacha mer till vardags också till en vilja att öppna upp och involvera medarbetarna mer i planering, problemlösning och beslut. Inom ModulTech hade man kommit fram till några goda insikter som sedan förstärktes med nya fördjupade insikter genom att ett coachande förhållningssätt anammades mer och av fler:

”Coachens utgångspunkt är öppenhet för medarbetares tankar, kunskap och vad de vill åstadkomma.”

Det där med att vara coach är lättare sagt än gjort, därför ger vår ledarskapsexpert goda råd på vägen. Bilden på den grubblande coachen är tagen i ett fotbollssammanhang. (Foto: TT)
Det där med att vara coach är lättare sagt än gjort, därför ger vår ledarskapsexpert goda råd på vägen. Bilden på den grubblande coachen är tagen i ett fotbollssammanhang. (Foto: TT)

Ett grundantagande som förändrar och utvecklar inställningen till vad andra har att bidra med och som när det verkligen etablerats som ett grundantagande, har förmågan att påverka ledares beteenden:

”Coachande ledare lyfter initiativförmågan. Det handlar inte om strukturen utan om den mentala inställningen till medarbetare, ledarskapet eller coachingen och att gå från resultat- och detaljstyrning till att komma överens och utveckla processer, produkter och tjänster.”

Grundantagandena och insikterna citerade ovan förstärks av professor Stefan Tengblads (2009) slutsatser.

”I Sverige har arbetsledarfunktionen förändrats kraftigt inom många arbetslivssektorer, arbetsledare som ’leder och fördelar arbetet’ har i hög grad ersatts av personalansvariga chefer som förväntas utöva målstyrning och ett coachande ledarskap, och som därför inte deltar så mycket i detaljplaneringen kring hur arbetet utförs.”

Här är behovet störst

Nu har detta långtifrån nått ut till alla organisationer, inte ens inom vissa arbetslivssektorer. Organisationer där ledarskapet ligger efter har det största behovet av att jobba med utveckling av sina ledare, samtidigt är ofta motståndet mot förändring störst hos traditionella ledare. Roligast är därför att jobba med ledare i organisationer där insikter och öppenhet för att verkligen vilja bli bättre på att leda har slagit rot. Jo men, tänker du kanske, dom är ju redan bra på ledarskap vilket stämmer, men de har också insett att det alltid går att vidareutvecklas som ledare och med hjälp av fördjupad träning i coaching lyfter dessa ledare sitt ledarskap till nya nivåer.

ANNONS
ANNONS

Behovet av ledarutveckling är stort, men det gäller att välja att jobba med ledarutveckling som faktiskt visar på konkreta förbättringar i ledarbeteenden. Vilket tyvärr ofta inte är fallet, speciellt som de trendigaste ledarutvecklingsprogrammen sällan är vetenskapligt baserade eller utvärderade. Vilket förstärks av professor Mats Alvesson (2016) som menar att de senaste 20 årens ledarskapsforskning visar att utlovade resultat av ledarskapsutbildningar sällan uppnås. Ett ämne jag också kommer återkomma till, men i en annan artikel.

Tengblad menar även att den nya arbetsledarfunktionen skapar förutsättningar för självgående medarbetare, vilket han väljer att kalla medarbetarskap. Han menar att det handlar om att medarbetarna bjuds in att vara och är engagerade, delaktiga och ansvarstagande. Att de ges möjlighet till inflytande, att få påverka och att ta initiativ gällande sitt eget arbete, samtidigt som ledarna aktivt stöttar medarbetarna. En slutsats är att coachande ledarskap och vad Tengblad kallar medarbetarskap, bäst utövas i samspel och även är en förutsättningar för varandra.

Olika roller men tätt sammanflätade

Som ni förhoppningsvis inser är coachande ledarskap, själv-determination eller inre motivation, medarbetarskap och ökat ansvarstagande tätt sammanhängande. Det ena ger det andra, eller är förutsättningar för varandra.

I artikel efter artikel och i min egen pågående forskning framkommer ytterligare intressanta bevis för värdet av ett coachande ledarskap. Här bara ett kort exempel från en deltagare i ett pågående ledarutvecklingsprogram:

”En av mina medarbetare gick förbi mitt skrivbord i går och spontant slängde jag ur mig ”Hur gick uppdraget idag?”. Han stannade upp, lite förvånad men blev påtagligt glad av min fråga som jag tyvärr antagligen inte ställt innan Coach2Lead. Vi hade därefter ett mycket bra samtal om uppdraget där han berättade om upplägget, hur de i teamet presterade, etc.
Jag frågade om han hade någon plan på hur han kan lyfta de som släpar lite och han hade några bra förslag, jag gav några inputs och i det stora hela blev det ett väldigt konstruktiv samtal. Man märker tydligt att alla uppskattar när man är intresserade av det de gör. Det är väldigt lätt att vardagen snurrar på, alla gör sina arbetsuppgifter men man får sällan feedback eller ens frågor om hur dagen gått/varit. Det är så klart ingen nyhet men det är väldigt lätt att glömma bort. Bara det att han fick frågan gjorde att vårt samtal öppnade upp och han pratade på även om andra saker rörande arbetet som kanske aldrig kommit på tal om jag inte ställt den inledande enkla frågan.”

Mycket kan tyckas vara självklart i exemplet, men tappas lika ofta bort i dagens tids- och resultatpress. Intressant nog nås bättre resultat när vi tar oss tiden för detta självklara, ofta mycket efterfrågade av medarbetare och även chefer eller ledare på olika nivåer.

Vill du börja bygga en coachingkultur?

Börja då med att prova att ändra dina ledarbeteenden… en förutsättning för att det skall fungera är att du som grundantagande för vad som är ett välfungerande ledarskap verkligen tror på dina medarbetares kompetens, deras vilja att göra ett bra jobb och bidra med goda idéer. Samt att du inte tror att du är ensam om att ha de rätta svaren, bara för att nämna några grundantaganden nödvändiga för att det coachande ledarskapet skall lyfta – och lyfta organisationen på riktigt!

Läs PO Lindvalls tidigare krönikor om ledarskap: Chef och ledarskap är inte samma sak, Framgång är inte en slump, Ödmjuka ledare lyckas bäst, Lydiga marionetter eller självgående medarbetare?, Detaljstyrande tyrann eller coach? och Är konstnärligt ledarskap sämst i klassen?