Fifas operative chef sade offentligt ifrån om vd:ns plan. Sjutton dagar senare hade han inget jobb. Ian Robertson, professor emeritus i psykologi vid Trinity College Dublin, menar att sådana förlopp handlar om biologi snarare än karaktär.
Professor i psykologi förklarar varför makt får chefer att sluta lyssna
Hjärnan är dåligt rustad för mycket höga nivåer av makt, och tre forskargrupper har mätt effekten.
Kevin Lamour hade arbetat vid Gianni Infantinos sida sedan Uefa-tiden. Den 31 juli gick han emot planen att sälja in privata investerare i fotbolls-VM.
Den 17 augusti bekräftade Fifa att samarbetet var avslutat, utan att ange något skäl, rapporterar Sports Illustrated. Planen hade då redan dragits tillbaka efter massivt motstånd.
Robertson använder fallet som illustration av ett mönster han menar återkommer i toppositioner, oavsett bransch.
Kemin som förändras
Makt ger självförtroende. Självförtroende ger status. Båda höjer nivåerna av testosteron och dopamin, skriver Robertson i en text om hjärnan och höga maktnivåer i Irish Times.
Det är samma kemi som gör en ledare djärv, snabb och beslutsam. Den gör hen samtidigt sämre på att se andras perspektiv.
Robertson listar följderna av makt utan motvikt. Narcissism. Försvagad empati. Sämre riskbedömning. Manipulation. Etiska genvägar. En växande aptit på mer kontroll.
En gräns mellan den egna personens intressen och organisationens som gradvis suddas ut.
Speglingen som slocknar
Forskare visade 2014 i Journal of Experimental Psychology General att deltagare som försatts i en maktposition speglade andra svagare än deltagare utan makt.
Spegling är det som gör att du rycker till när någon slår sig. Den är en av empatins grundmekanismer, och den försvagas hos den som har makt.
Chefen slutar alltså inte lyssna för att hen har bestämt sig för det. Reflexen som gjorde det automatiskt har tystnat.
Enskilda experiment av det slaget har diskuterats i flera debatter. Att mönstret återkommer hos två andra forskargrupper, med helt andra metoder, är det som gör det svårt att avfärda.
Maktparadoxen
Berkeleyprofessorn Dacher Keltner, som sammanfattade två decenniers forskning i boken Maktparadoxen 2016, beskriver en paradox i botten.
Förmågan att läsa andra människor är det som tar dig till toppen, och det är precis den förmågan makten sedan bryter ned.
I hans genomgång gjorde högstatusprofessorer mindre träffsäkra bedömningar av lågstatuskollegors attityder än vad kollegorna gjorde av deras.
En annan psykolog fann samma sak i amerikanska Högsta domstolen. I en studie publicerad 1995 i Journal of Personality and Social Psychology visades att domarnas argument blev mindre komplexa när de skrev från majoritetens position än när de skrev i minoritet.
Keltner beskriver personer som fått makt i experiment som mer impulsiva, mer benägna att avbryta och mer benägna att tänka i stereotyper.
Chefen som inte längre behöver lyssna
Mönstret syns tydligast i tonläget mot de anställda.
Bland amerikanska storbolagschefer har linjen anpassa dig eller lämna blivit uttalad policy. Palantirs Alex Karp beskriver bolaget som det första helt antiwoke.
AT&T:s John Stankey har förklarat att en anställning byggd på lojalitet är död. Githubs Thomas Dohmke säger att den som inte omfamnar AI får lämna sin karriär.
Ingen av dem förhandlar. De meddelar.
Effekten kräver ingen världsomspännande organisation och ingen affär för miljarder. Den som suttit några år med sista ordet slutar räkna med att invändningen kan vara riktig.
Chefen hör den. Den behandlas som ett problem att hantera, inte som information att ta in.
Den som drabbas märker det sist
Robertson pekar ut två motvikter. Den ena är inre, personens egna moraliska spärrar. Den andra är yttre, människor och institutioner som kan säga nej.
Problemet med den inre är att den vilar på samma apparat som makten tär på. Att upptäcka att man slutat lyssna kräver precis den förmåga att se sig själv utifrån som enligt Robertson försvagas.
Den som drabbas är den sist som märker det.
Det ger en obekväm ordning i varje organisation. Ju högre upp ett beslut fattas, desto mer står på spel, och desto sämre är den bild av verkligheten som beslutsfattaren faktiskt tar emot.
Erfarenheten växer. Mottagligheten krymper. De största besluten fattas på det tunnaste underlaget.
Självskattning hjälper inte, av samma skäl. Den som frågar sig själv om hen lyssnar tillräckligt kommer alltid att svara ja.
Kvar finns bara ett beteendemått. När fick någon dig senast att ändra uppfattning? Inte gav dig ny information, inte fick dig att nicka, utan fick dig att byta ståndpunkt i en fråga där du redan bestämt dig.
Om svaret inte kommer snabbt är det svaret.
