Vad behöver ni utveckla för att stå starka inför en möjlig nedgång? Hur ska ni bli både produktivare och effektivare? Krönikör P.O. Lindvall tacklar de tuffa frågorna.

Eller för att sticka ut och synas på ett sätt som gör er fortsatt attraktiva för medarbetare och kunder?

Kollektiv Intelligens, Lean, Agile Project Management, Branding, Employer Branding, Talent Management, UGL, Personligt Ledarskap; marknaden översvämmas av utbildningstrender och buzzwords. Frågan är vad som är vad och vad som krävs för att lyckas – för det är inte givet att ni, bara för att ni checkat av en utbildning eller två, en marknadsföringskampanj eller två, går i mål och når ert syfte.

Vi kan börja med Branding och Employer Branding. I olika uppdrag och ledande roller både nationellt och internationellt har jag träffat på konsulter och specialister som erbjuder sina övertygande tjänster eller produkter med dessa välklingande namn. Ibland har innehållet i tjänsterna varit både insiktsfulla och värdefulla. Men, det finns ett stort men, inget ’påklistrat’ budskap som inte är en del av en organisationskultur kommer hålla varken som varumärke mot kund eller anställda.

Slutsats en blir att budskapet bara håller om det stämmer med er kultur. Om budskapet ni kommunicerar inte håller, måste ni börja med att förändra er organisationskultur – något som är lättare sagt än gjort.

Lyckade förändringar

Nya direktiv eller initiativ beslutade av ledningen i en organisation, implementeras på olika sätt – med olika framgång. Allt som oftast studsar det tillbaka, utan att någon bryr sig eller är motiverad att följa det som ’pressas’ ner i organisationen ’top down’. Det gäller speciellt kulturförändringsinitiativ, där delaktigheten är central för att lyckas. Vilket inte är något nytt, redan 1992 skrev Alvesson och Willmott att det centrala management problemet hittar vi inom relationerna inom olika verksamheter.

Genom att en begränsad och ofta förvrängd envägskommunikation inom hierarkins ”höjdled”, som fortfarande är lika vanlig i många organisationer, förhindras delaktighet och engagemang. Exempelvis kommer ”övningar” som är designade av ledningen för att öka delaktighet och engagemang nå begränsad effekt så länge medarbetarna inte är involverade i både design och genomförande av dessa.

ANNONS
ANNONS

I en undersökning från 2015 visar McKinsey att bara 26 procent av förändringsinitiativen lyckas. De lyckade förändringarna har något intressant gemensamt, ledarna som lyckas bäst med förändringar skapar engagemang och ständiga förbättringar genom empowerment – att ge medarbetarna känsla av makt över sin egen situation – vilket betyder att medarbetarna bjuds in och får påverka.

Ledare agerar som förebilder, enkelt uttryckt förebildar ledare när de gör det de önskar av sina medarbetare och är närvarande på ’golvet’. Något som visat sig öka chanserna med mer än fem gånger i favör för att förändringsinitiativen skall lyckas!

Vad behöver ledare då tänka på för att lyckas med ett förändringsinitiativ?

Mer om det i nästa krönika, stay tuned!

Här är en länk till en öppen kurs för ledare, i Lindvalls regi.

LÄS MER: Del två finns nu publicerad på sajten.