I förra veckans krönika refererade jag till boken ”Good to Great” och hur forskare identifierat ett nivå-fem-ledarskap, eller coachande ledare, på de ledande positionerna i de mest framgångsrika företagen.

Detta förvånade forskningsteamet bakom ”Good to Great”, då de intuitivt hade förväntatsigatt finna transformerande ledare i toppen på de mest framgångsrika företagen. Ledare som med en inspirerande vision och en tydlig strategi lett dessa till stor framgång. I stället fann man nivå-fem-ledare, som ser till människorna först, sen strategin. Eller som Collins et al (2001) utrycker det, fritt översatt:

”De får rätt folk på bussen, flyttar på de som är fel ute, ser till att rätt folk hamnar på rätt stol – och sen tar de reda på vart de skall köra.”

Observera att nivå-fem-ledarskapet är empiriskt bevisat och inte en önskedröm. Intressant är att dessa forskningsrön, såväl som mina egna presenterade i Coachologi, och även Deci och Ryans motivationsteori, motsäger den vedertagna synen på den karismatiska heroiska ledaren, och representerar en början på ett paradigmskifte i vad ett lyckat ledarskap innebär.

Collins mycket tydliga slutsats är att nivå-fem-ledare, coachande ledare, inte bara är önskvärda – de är en förutsättning för att ta ett företag från ’good to great’!

I den förra krönikan lovade jag att peka ut en väsentlig skillnad mellan transformerande och coachande ledare, vilket även skulle kunna utryckas som att det coachande ledarskapet utvecklar det transformerande ledarskapet till en ny nivå.

Till skillnad från de transformerande ledarna som med sin ’karisma’ och en tydlig vision skall inspirera medarbetarna, förstår de coachande ledarna värdet av att leda genom att ställa frågor för att göra medarbetarna delaktiga inte bara i planering och för att lösa problem, utan även i att formulera en vision! De tar tillsammans reda på vart de skall ’köra’.

Sedan nittiotalet har jag lett workshops och konferenser för olika organisationer där vi tillsammans formulerat en vision, mål och värderingar samt nyckelbeteenden. Om det senare inte blir formulerat blir det heller inte tillräckligt tydligt vad det innebär att leva efter den värdegrund som formulerats.

Det fina med det här sättet att arbeta är att alla blir delaktiga i både planering, arbetsform, värderingar och mål. Det innebär även att det man tillsammans formulerat samtidigt blir förankrat och accepterat redan från början. Du kan ju fundera över hur det minskar motstånd mot förändringar och ökar engagemanget i i hela organisationen?

”Jo, jo”, säger en del, ”det där kan ju fungera i mindre och medelstora organisationer!”

Absolut, där fungerar det alldeles utmärkt, men det går lika utmärkt med 500 eller 1.000 personer, eller ännu fler. Det handlar lite förenklat om att ha en bra process för hur man jobbar, och lite it-support för att rösta fram de bästa förslagen.

ANNONS
ANNONS

Ett kort exempel: en organisation med cirka 800 medarbetare samlades i en större idrottsarena en fredag, målet var att formulera en vision och en värdegrund på en dag.

Dagen började med en genomgång av vad som skulle uppnås och hur processen skulle gå till. De 800 delades in i ett antal smågrupper som besvarade ett antal frågor rörande vision och värderingar.

Svaren mynnade ut i en mängd förslag, dessa skickades till ett sekretariat som sorterade och kategoriserade förslagen. Förslagen visades sedan på gruppernas skärmar och en gallrings och röstningsprocess vidtog.

Innan dagen var slut var man överens, och redan på måndag morgon hängde posters runt om i lokalerna med den överenskomna visionen och värdeorden.

Vad tror du, kände medarbetarna sig delaktiga i, och stod bakom, visionen och de formulerade värderingarna?

Den delaktighet och autonomi som skapas genom det förhållningssätt som beskrivs ovan är en grundpelare i det coachande förhållningssättet. Omsätts detta också i hur en organisation sätter mål händer något intressant (Lindvall, 2005):

”Medarbetarna sätter sina egna mål, något som man anser vara viktigt för motivationen och de är ju bäst lämpade eftersom de sitter närmast verkligheten. Gruppen kommer överens om vad man ska fokusera på och vad som ska prioriteras. Arbetssättet har medfört att man nu når verksamhetsmålen, något man inte klarade tidigare. Samtidigt har också sjukfrånvaron minskat.”

Är det här något att sträva efter? Ja mycket pekar på det, i varje fall om ni vill ta er verksamhet till en ny nivå!

Frågan är om det i dag inte är mer heroiskt att släppa på prestigen och göra alla medarbetare till medskapare av verksamheten.

Fördjupningar följer här på Dagens PS – stay tuned!