Tillit, förtroende och respekt är och har länge varit förutsättningar för gott ledarskap, om inte dessa ‘enkla’ förutsättningar uppfylls, uppstår sällan ett välfungerande ledarskap eller en effektiv organisation.

ANNONS

Jo jag vet, tillit, förtroende och respekt låter som något företags värdegrund, vilket i sig oftast blir en papperstiger som inte i sig kommer leda till någon varken förändring eller utveckling.

Kopplar vi däremot tydligt definierade nyckelbeteenden till dessa begrepp kan de komma att betyda något.

Frågan blir då hur visar vi tillit, förtroende och respekt?

Vi ger varandra autonomi eller frihet att lösa uppgifter, vi efterfrågar varandras kompetens eller input när vi behöver lösa problem, planera ett projekt eller snacka ihop oss om vart vi vill.

Då visar vi även respekt för varandra och känslan av tillhörigheten förstärks, liksom vår inre drivkraft. Liksom vårt välmående.

Ledarskap är en teamsport.

Jo jag skrev vi, eftersom i realiteten är ledarskap en teamsport, enligt professor Edgar Schein. Även om ett gott ledarskap ofta initierats från toppen!

Du som ledare kan genom att ge frihet att lösa uppgifter, efterfråga allas kompetens i olika sammanhang, visa vägen för ökad delaktighet och en ökad känsla av tillhörighet.

Dumhetsledning är raka motsatsen till gott ledarskap.

Allt för ofta ser vi vad Alvesson kallar dumhetsledning, ett ledarskap som präglas av auktoritet där chefen vet bäst: ”Jag är chef, jag bestämmer” eller “Ledningen har fattat beslutet att…”.

Enligt Stone, Deci och Ryan utplånar denna typ av ledarskap medarbetarnas motivation och engagemang.

Dumhetsledning präglas även av buzzwords och floskler ‘som låter bra’, allt med syftet att övertyga eller övertala.

Återigen lite av ett ‘hallelujaledarskap’, jämförbart med det heroiska transformerande ledarskapet, som Burns och senare Bass förespråkade, där ledaren övertalar eller skall inspirera med en vision… ‘som låter bra’,

Vad för strategier är det då som krävs för att lyckas?

Intressant nog ger Louise Bringselius flera handfasta förslag i rapporten ”Tillitsbaserad styrning och ledning”. Låt oss fokusera på några av dessa:

ANNONS
ANNONS

– ”Involvera medarbetare i beslut på alla nivåer” och skapa ett medledarskap för att öka ansvarstagande.

– Skapa en ”lärande, samordnad kontroll/tillsyn” vilket bättre uttrycks i form av ett stödjande ledarskap med huvudsyftet att hjälpa medarbetare eller medledare att göra rätt.

– Skapa en kultur som uppmuntrar återkoppling där det är ‘högt i tak’.

– Skapa en ’blame-free-kultur’, där fel ses som möjlighet till lärande.

– Beröm och framhåll ”goda insatser på golvet i intern/extern kommunikation”.

Tillitsdelegationen har inte tagit rätt beslut

Att Tillitsdelegationen inte genomskådat idén om det transformerande ledarskapet och även insett när en vision, eller än hellre ett syfte skall formuleras, skall även medarbetarna involveras.

Precis som i beslut på alla nivåer. Är minst sagt förvånande. Men så starkt sitter denna förlegade ledarskapsidé om den heroiska visionären fast även inom forskarvärlden.

Med ett coachande ledarskap ökar den inre motivationen med ‘kvantsteg’. (Foto: Pixabay)

Vad för färdigheter behöver ledare utveckla för att skapa en coachingkultur?

Stone, Deci och Ryan menar att för att vi skall må bra och bidra på bästa sätt behöver vi känna oss autonoma, kompetenta och vi behöver känna tillhörighet.

Gör vi det förstärks vår inre motivation, vår ’self-determination’, eller själv-beslutsamhet. Ledare som skapar ett ’self-determination-klimat’ förstärker vår intre motivation genom att:

– Ställa öppna frågor och bjuda in medarbetare till att lösa problem som är viktiga.

– Lyssna aktivt innefattande att ta hänsyn till medarbetares perspektiv.

ANNONS
ANNONS

– Erbjuda val inom organisationens struktur, då även omfattande tydliggörande av roller.

– Ge ärlig, positiv feedback som förstärker initiativ och fakta grundad icke-dömande feedback relaterat till problem.

– Minimera påtryckningar som individuell bonus och jämförelse med andra.

– Utveckla talang och dela kunskap för att förstärka kompetens och autonomi.

Enkelt eller hur? Trots att det ser enkelt ut existerar en hel del hinder för att lyckas implementera ett coachande ledarskap i organisationer.

Även fast acceptansen för den här typen av ledarskap verkar vara stor hos många ledare, finns ett motstånd mot att implementera ett coachande förhållningssätt i många organisationer. Motståndet är möjligen större i USA än här.

Då till och med svenska myndigheter har upphandlat träning i ett coachande ledarskap under året. Inom näringslivet vaknar fler och fler för värdet av att utveckla betydligt mer av ett coachande ledarskap.

Motståndet har flera förklaringar, en förklaring är tron att chefen skulle förlora i makt, en annan brist på färdigheter. För många innebär att lära sig ett coachande ledarskap, att först lära av förlegade motivationsstrategier.

Troligen för att det krävs att gå ifrån gamla invanda ‘tala-om-för-och-peka-med-hela-handen’ strategier, till att skapa delaktighet på riktigt.

Google har visat att ett coachande ledarskap är en bevisat viktig framgångsfaktor.

Färdigheterna som beskrivs är grundläggande färdigheter för en coachande ledare. De är även färdigheter som lyfts fram av Google, genom sitt nu decennium långa forskning i Projekt Oxygen.

Google har kommit fram till att det viktigaste för bra ledare är att de är bra coacher. Att de verkligen bryr sig om sina medarbetare, att de kan bidra till att medarbetarna utvecklas till sina bästa möjliga jag.

ANNONS
ANNONS

Att de underlättar för medarbetarna att göra ett bra jobb, inte ’fixar’ åt dom. Sist men inte minst, de skall ställa frågor, istället för att ge svar!

Denna färdighet, att ställa öppna frågor – stödjande, utmanande, utforskande och delaktighetsskapande frågor – ser enkelt ut på pappret.

Forskningen har svårt att hitta riktigt lyckade chefer

De flesta chefer är väl bevandrade i att lösa problem, att besluta, instruera, tala till eller tala om… eller som Mats Alvesson skrev: ”Forskningen har svårt att hitta riktigt lyckade chefer”.

De flesta chefer får kämpa med att ställa öppna, inbjudande och nyfikna frågor – och att lyssna på svaren. Frågor som förlöser tankeverksamheten hos medarbetarna, skapar delaktighet och en känsla av autonomi, kompetens och tillhörighet!

Det kräver tillit, det skapar förtroende och det kräver träning.

Utan de ovan beskrivna färdigheterna kommer den goda idén med ett tillitsbaserat ledarskap falla till föga. Med hjälp av dessa färdigheter kommer däremot ledare och medledare inom offentlig sektor kunna frodas på ett sätt som kommer medborgare, medarbetare, ledare och politiker till gagn.

Skribent: Po Lindvall
forskare, ledarskapscoach och ledarutvecklare.
Success Cultures Research Centre, coach2lead.se

[email protected]

Referenser bl.a:

Alvesson, M. (2011). Tomhetens triumf : om grandiositet, illusionsnummer & nollsummespel. Bokförlaget Atlas.
Bringselius, L. (2017). Tillitsbaserad styrning och ledning. Ett ramverk. Tillitsdelegationen, Finansdepartementet.
Schein, E.H., & Schein P.A. (2018). Humble Leadership, the power of relationships, openness and trust. Berret-Koehler Publishers Inc.
Stone D.N., Deci E.L. and Ryan R.M. (2008) Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation through Self-Determination Theory. Lexington, KY: University of Kentucky Von Allmen School of Accountancy.