Företag misslyckas ofta med att skala upp nya idéer. Problemet är sällan tekniken, utan samarbetet, enligt ny forskning.
Företag sabbar sina bästa idéer – här är den verkliga boven
Många av dagens mest lovande innovationer når aldrig marknaden i full skala. Det handlar inte främst om dåliga idéer eller brist på teknik, utan om samarbetssvårigheter mellan team, avdelningar och externa partners.
Det menar forskarna Linda A. Hill, Emily Tedards och Jason Wild i en artikel i Harvard Business Review under namnet ”Why Great Innovations Fail to Scale”.
Samarbete är nyckeln
I takt med att tekniken blir mer komplex och specialiserad, inte minst genom AI, krävs allt oftare flera aktörer för att ta en idé från prototyp till kommersiell framgång.
”Samarbeta eller dö”, som en chef uttrycker det i studien.
Men just samarbetet är den svaga länken.
Det här är också något Dagens PS har berättat om. Hur kunskapsluckor inom en organisation hotar att bromsa tillväxten för företagen.
Läs mer: Nya miljarder till Rivian-kopplat bolag – siktar på ny fordonsklass (Dagens PS)
Forskarna i ovan nämnda studie beskriver hur innovationsprojekt ofta kör fast när olika delar av organisationen har skilda prioriteringar.
Produktutvecklare vill experimentera och testa nytt. IT-avdelningen prioriterar driftsäkerhet. Juridiken fokuserar på regelverk. Ledningen kräver en tydlig affärslogik.
När samarbetet dessutom sker mellan olika företag förstärks skillnaderna. Som exempelvis mellan en startup och en stor koncern. Startups värderar snabbhet och risktagande. Etablerade bolag prioriterar stabilitet och kontroll.
Resultatet blir kompromisser som urvattnar idén. Eller till och med konflikter som helt stoppar projektet, enligt artikeln.
Försöker formalisera
Många bolag försöker lösa problemen genom formella strukturer. Det kan handla om tvärfunktionella team, innovationslabb och detaljerade avtal. Men det räcker inte, menar forskarna.
Innovation kräver att människor vågar ta risker. Och det gör de bara om det finns förtroende. Strukturer skapar inte automatiskt den tillit som behövs.
I stället lyfter forskarna fram ”brobyggande ledarskap” som avgörande.
Läs mer: Medan Tesla sålde elbilar löste en startup problemet: Bränsle utan olja (Dagens PS)
Dessa ledare fungerar som länkar mellan olika delar av organisationen. De har emotionell intelligens. Alltså förmågan att förstå och hantera känslor och konflikter.
Men också en kontextuell intelligens, det vill säga förmågan att förstå hur olika miljöer, incitament och maktstrukturer påverkar människors beteende.
Brobyggaren fyller tre centrala funktioner, menar forskarna.
För det första väljer och samlar de rätt partners. De bygger breda nätverk och identifierar vilka kompetenser och beslutsfattare som behövs för att en idé ska kunna skalas upp.
För det andra översätter de mellan olika grupper. Tekniska experter och affärsansvariga talar ofta olika språk. Genom att förklara teknikens möjligheter i affärstermer och affärskraven i tekniska termer minskar risken för missförstånd.
Att locka båda sidorna
Ett exempel i artikeln är hur innovationsledare på Mastercard använde konkreta prototyper för att visa styrelse och investerare hur ny teknik som molntjänster och blockkedjor kunde förändra betalningar.
När ledningen väl förstod potentialen blev besluten snabbare och mer träffsäkra.
För det tredje integrerar brobyggaren olika arbetssätt och mål. Det handlar om att skapa ledstjärna som alla kan samlas kring. Men också och genom att komma överens om hur ansvar, beslut och risk ska fördelas.
Ett exempel som nämns i artikeln är när innovationslabbet på Delta Air Lines utvecklade biometrisk boarding. Det krävdes samarbete mellan flygbolaget, en startup, IT-avdelningen och amerikanska myndigheter.
Motstånd uppstod, inte minst från IT som var rädda för driftstörningar. Genom att tydligt koppla projektet till målet att förbättra kundupplevelsen lyckades ledningen skapa samsyn.
En bristvara
Trots betydelsen är brobyggare en bristvara. Rollen upplevs ofta som krävande och otacksam, eftersom framgången delas med andra och konflikterna hamnar i knät på den som leder samarbetet.
Forskarna menar därför att företag måste identifiera och aktivt utveckla dessa ledare. Det kan ske genom rotation mellan olika funktioner, internationella uppdrag och exponering mot externa nätverk.
”I en värld där kundkrav förändras snabbt och ny teknik ständigt skapar nya möjligheter är förmågan att skala innovation avgörande”, skriver man.
Företag som medvetet utvecklar brobyggare kommer att ha ett tydligt försprång i att omvandla djärva idéer till lönsamma affärer, enligt forskarna.
