När världen trycker på “fast forward” så premierar Sverige feghet

AI: Kina utvecklar, Sverige utreder

Skillnaden i angreppssätt och mindset mot ny teknik är talande.

I Kina används AI som verktyg för industriell konkurrenskraft, där fokus ligger på applikationer, skalbar nytta och snabb implementering.

AI bleknar i jämförelse med morgondagens superdatorer. Dagens PS

I Europa används AI ofta som debattämne, där fokus ofta hamnar på risk, reglering och policy.

Resultatet blir ganska förutsägbart. Medan Kina skruvar upp hastigheten i sina industriella system sitter Europa fast i sina processer.

Kina ser data som en nationell strategisk resurs. I många europeiska sammanhang är det fortfarande viktigare att diskutera hur data ska låsas in, än hur den kan skapa värde.

I delar av Asien handlar varje möte om vad som ska göras med datan, i Europa handlar de flesta möten om hur den ska skyddas.

Båda perspektiven behövs, men när andra pratar värde och vi mest pratar risk är det lätt att gissa vem som vinner racet.

China speed: Beslutsamhet på steroider

Berättelsen från en kinesisk fabrik sammanfattar skillnaden i mentalitet. Ett strömavbrott en fredag eftermiddag, platschefen samlar personalen och säger: “Jag har en bra och en dålig nyhet, bra nyhet: vi kan gå hem nu, dålig nyhet: vi jobbar helgen för att ta igen det vi förlorade.”

Lägg till den så kallade 996-kulturen, klockan 09–21 sex dagar i veckan, och bilden klarnar. Tempo är inte ett powerpointbegrepp, det är vardag.

En representant från Scania berättade att när de etablerade sin nya fabrik i Kina var det svårt att rekrytera till åtta timmars skift.

Man ville jobba tolv, men landade på tio timmar, med betald övertid, inom ramen för Scania Way när det gäller kvalitet, säkerhet och medarbetarutveckling.

Det handlar inte om att Sverige ska kopiera kinesiska arbetstider eller avskaffa arbetsrätten.

Men det är naivt att ignorera att svensk industri konkurrerar med aktörer som kombinerar statlig kraft, teknologisk spets och en arbetskultur byggd på radikal beslutsamhet.

Överreglerade, underpresterande och lite för kära i våra planer

Europa beskrevs vid seminariet som “överreglerat och underpresterande”. Stark på regler, policies och planer, svag på skalning, beslutsamhet och industriell genomförandekraft.

Sverige står sig bättre än många andra europeiska länder när det gäller innovation, entreprenörskap och utbildning, men frågorna som måste ställas är obekväma.

Har momentum tappats, är institutionerna byggda för en snabbrörlig, teknologidriven värld, klarar en liten, öppen ekonomi att navigera när två jättar sätter spelreglerna. Det korta svaret är att det blir svårt utan mod.

Vi har dessutom utvecklat ett mindset där “vi följer planen” ofta väger tyngre än “vi tar vara på möjligheten”.

Skepsisen mot att riva upp, ändra kurs halvvägs eller ställa om på kort varsel är stor, trots att det är just den typen av beteenden som krävs när nya teknologier slår igenom fortare än strategidokumenten hinner uppdateras och konkurrensbilden ritas om på månader i stället för år.

Långsiktighet är absolut inte fel, men låsta långsiktiga planer i en kortsiktig värld är det.

Sluta försvara det gamla och skala det nya

En fråga som ställdes till panelen under seminariet på IVA (Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien) gick rakt in i kärnan av problematiken: hur går vi från att skydda det förflutna till att investera i framtiden.

Sverige är fullt av starka, etablerade industribolag och små och medelstora företag som är ryggraden i ekonomin.

Samtidigt läggs mycket energi fortfarande på att försvara befintliga strukturer, system och arbetssätt. Vi är betydligt sämre på att industrialisera innovation, särskilt när den kommer från startups.

Vi älskar våra piloter, men vi får alldeles för få fabriker, produkter och affärer ut på andra sidan.

I praktiken betyder “valley of death” i innovationskedjan ofta att någon gjorde en pilot, alla sa att det var “spännande”, ingen tog industriellt ansvar.

Reflexen blir att lägga ner och starta något nytt i stället för att lära, justera och försöka igen. Det är inte hållbart i en värld där andra länder ser varje lovande idé som en chans att bygga nästa exportgren.

Brist på mod, men inte på idéer

Europa lider inte av idétorka, det råder däremot brist på organisatoriskt mod. Modet att fortsätta när första piloten inte blev perfekt.

Modet att skala något som är 70 procent bevisat istället för att invänta 100 procent, eller modet att lägga ner gamla, säkra initiativ för att frigöra resurser till det osäkra.

En studie som jämför Sverige och USA visar att ungefär 50 procent av amerikanerna skulle starta företag även om det finns en risk att misslyckas, medan bara cirka 35 procent av svenskarna svarar detsamma.

Den logiken kan översättas in i bolagens DNA, hellre ett förutsägbart okej än ett riskabelt genombrott, när vi egentligen skulle behöva fira fler misslyckanden, lära av dem och sluta skämmas.

Studier från McKinsey visar hur detta tar sig uttryck i innovationsportföljer där tungt fokus läggs på små, kortsiktiga förbättringar, medan mer osäkra och transformativa projekt ofta trängs ut.

När team kontinuerligt springer för att nå kortsiktiga mål börjar organisationens förmåga att utveckla mer ambitiös innovation att förtvina. Det är en strategisk “opportunity cost” av att säga nej allt för många gånger.

KPI:er och kvartalsekonomi ger fega beslut

Problemet sitter inte bara i kultur och retorik, det sitter i belöningssystemen. Kvartalsekonomi, KPI-ramverk och bonusmodeller gör det rationellt för chefer att prioritera säkra, inkrementella förbättringar, att undvika projekt där effekthemtagningen ligger bortom den egna bonuscykeln och att säga nej till satsningar som kan misslyckas, oavsett strategisk potential.

Många organisationer säger att innovation är prioriterat, men styr resurser mot inkrementella förbättringar i kärnaffären just därför att det upplevs säkrare för karriär och budget.

Det är logiskt beteende i ett system där misslyckanden bestraffas ekonomiskt eller karriärmässigt, där nej är det minst riskfyllda svaret och där ingen räknar på “opportunity cost” av alla idéer som aldrig får chansen att lämna pilotstadiet.

Så länge KPI:erna premierar riskminimering kommer modet att förbli fint formulerade värdeord på väggen, inte ett beteende i verksamheten.

Bygg mod i systemen, inte bara i powerpoint

Mod i en industriell kontext handlar inte om att enskilda chefer ska “bli modigare” på magkänsla. Det handlar om att bygga system som kräver och belönar mod.

Det innebär till exempel beslutsprocesser där chefer behöver motivera varför de säger nej till innovationsprojekt med tydlig strategisk koppling, vilket förflyttar logiken från ett default-nej till ett motiverat nej.

Ledare belönas för att anställa medarbetare som är mer sakkunniga än de själva, i stället för att skydda sin egen expertroll.

Det kan vara KPI:er som inte bara mäter utfall utan också lärande, till exempel hur många experiment som genomförts fullt ut, hur ofta organisationen vågat pivotera tidigt och hur snabbt olönsamma spår avslutas.

Det handlar också att normalisera smart failure. Rädsla för kritik, osäkra utfall och karriärkonsekvenser är en av de mest kraftfulla bromsklossarna för innovation.

Den rädslan försvinner inte med slogans, den försvinner när organisationen gång på gång visar att välmotiverade misslyckanden ger lärande, inte minus i kanten.

När långsiktiga planer krockar med verklighetens tempo

Europa och Sverige är världsmästare i långsiktiga planer. Problemet är inte planering i sig, utan vad planerna används till.

En snabbrörlig värld kräver en portföljlogik framför projektromantik, rörlig resursallokering framför budgetlåsta stuprör och systematik i att skala det som fungerar och snabbt avveckla det som inte gör det.

Det kräver mod hos ledningen att flytta människor och pengar från det förutsägbara till det osäkra, att stå ut med att alla satsningar inte går hem och att tydligt deklarera att mod att agera väger tyngre än rätten att ha haft rätt från början.

Mod är inte mjukt, det är hård konkurrenskraft

Det som nu utspelar sig globalt är inte en abstrakt geopolitisk föreställning på avstånd, det är en direkt konkurrensfråga för svensk industri.

När Kina arbetar med “China speed”, ser data som ett strategiskt vapen och bygger industriella applikationer snabbare än Europa hinner färdigställa sina regelverk blir frågan akut.

Ska Sverige fortsätta belöna försiktig förvaltning av det gamla, eller börja belöna modig, systematiskt hanterad förflyttning mot det nya?

Den som vill att svensk industri ska vara relevant i nästa varv av globaliseringen behöver landa i ett tydligt ställningstagande.

Framtiden tillhör inte dem som planerar bäst på papper, utan dem som har modet att fatta snabbare beslut, ta större kalkylerade risker och låta misslyckanden bli bränsle, inte stoppkloss, för innovation.

Krönikör:
Annelie Gullström
Change leader and Transformation strategist

Det verkliga hotet mot jobben är inte AI. Dagens PS
Konsensus – ett hot mot svensk innovation och framgång. Realtid